0391. 83 80 9 10 0391. 83 80 9 12 info@kundkconsulting.de

k&k Consulting Magdeburg

Blue Ocean Strategy Peter Kaminski Hubbrücke Magdeburg

Blue Ocean Strategy

  • Montag, 14 Januar 2013 00:00
  • geschrieben von  k&k consulting

Die Blue Ocean Strategy (BOS) basiert auf 2 der 31  generischen Wettbewerbsstrategien von Michael Eugene Porter, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Diese sind entweder die Leistungsführerschaft (Differenzierung) oder die Kostenführerschaft.2

Leistungsführerschaft: Das Unternehmen kann bei gleichen Preisen einen höheren Kundennutzen erreichen und dadurch mehr als die Wettbewerber verkaufen. Aufgrund der höheren Qualität kann ein höherer Preis verlangt und folglich ein höherer Deckungsbeitrag erzielt werden.

Kostenführerschaft: Das Unternehmen kann bei gleichen Preisen durch geringere Kosten mehr als die Konkurrenz verkaufen und zusätzlich einen höheren Deckungsbeitrag erzielen.

Eine Ausrichtung auf beide Strategien ist nicht (oder nur schwer) möglich, da durch Konsumenten kein eindeutiges Bild einer Leistung in Bezug auf deren Kosten wahrgenommen werden kann. Außerdem besteht die Gefahr des „being stuck in the middle“. Porter formulierte dazu, dass der Versuch, sich in beiden Strategien zu profilieren, inkonsistent ist, da Differenzierung für gewöhnlich kostenintensiv ist.3

W. Chan Kim und Renée Mauborgne brechen dieses Konzept auf und konstatieren, dass Porter in seiner Behauptung übersieht, dass Kosten und Leistung nicht nur eindimensional sind, d.h. sich nicht immer gegenseitig bedingen müssen und daher gleichzeitig beide generischen Strategien verfolgt werden können.4  Porters Strategien beziehen sich auf einen Wettbewerbsmarkt; einen (blutigen, umkämpften) roten Ozean, in dem um jeden Nachfrager gekämpft wird. Kim und Mauborgne gehen mit der BOS dem Wettbewerb aus dem Weg und versuchen, einen neuen (friedlichen, blauen) Ozean, bestehend aus unentdeckten Nachfragern, zu schaffen.


Die folgende Tabelle soll diesen Sachverhalt noch einmal verdeutlichen:


Vergleich Roter vs. Blauer Ozean

Roter Ozean   Blauer Ozean
  • Wettbewerb in bestehenden Märkten aufnehmen
  • Konkurrenz ausstechen
  • Bestehende Nachfrage abschöpfen
  • Trade-off Zwischen Kostensenkung und Leistungssteigerung verfolgen
  • Unternehmensaktivitäten auf Leistungs- und Kostenführerschaft ausrichten
 
  • Unerschlossenen Markt schaffen
  • Konkurrenz irrelevant machen
  • Neue Nachfrage schaffen und einfangen
  • Trade-off zwischen Kostensenkung und Leistungssteigerung aufbrechen
  • Unternehmensaktivitäten auf Leistungs- und Kostenführerschaft ausrichten

Quelle: In Anlehnung an Kim/Mauborgne (2004) S. 76.


Um das gleichzeitige Erreichen von Kosten- und Leistungsführerschaft zu gewährleisten, erklären Kim und Mauborgne, dass 4 Aktivitäten erforderlich sind:

ERSCHAFFEN: Welche Faktoren, die in der Branche fehlen/ unüblich sind, sollten erschaffen werden?

ERHÖHEN:     Welche Faktoren sollten deutlich über den Branchenstandard angehoben werden?

REDUZIEREN: Welche Faktoren sollten deutlich unter den Branchenstandard abgesenkt werden?

ELIMINIEREN: Welche für die Branche üblichen Faktoren könnten gänzlich eliminiert werden?5

Dabei fördern die ersten zwei Faktoren die Leistungsführerschaft und die letzten beiden die Kostenführerschaft.


Ein populäres Beispiel aus den USA stellt die australische Weinmarke „[yellow tail]“ von Casella Wines dar. Zum Jahr der Produkteinführung (2000) gehörte der amerikanische Weinmarkt mit einem Umsatz von 20 Mrd. $ zum drittgrößten weltweit. 8 Hersteller produzierten 75% des Gesamtangebotes; die übrigen 25% stellten 1.600 kleinere Unternehmen her.6 

Durch diese hohe Wettbewerbsdichte, das sehr große Weinangebot sowohl im Premium- als auch im Billigweinsegment und die zunehmende Käufermacht (hervorgerufen durch konstanten Pro-Kopf-Konsum)  ergaben sich Preiskämpfe und hohe Marketingausgaben, um am Markt bestehen zu können – ein roter, umkämpfter Ozean des Wettbewerbs.
Eine Beobachtung des US Marktes Ende der 90er Jahre ergab, dass der Konsum von Bier, Schnaps und Cocktails etwa 3x so hoch wie der von Wein war.7  
Diese bis dahin ablehnende Mehrheit von Nicht-Kunden fand, dass Wein sehr schwer zugänglich ist. Önologische Fachbegriffe, zu komplexe Weinsorten und ein zu großes Weinangebot schreckten gänzlich unerfahrene Konsumenten von diesem Produkt ab.

Die Idee von Casella Wines, nun im amerikanischen Weinmarkt Fuß zu fassen und sich gleichzeitig so wenig wie möglich Wettbewerb auszusetzen, lag im Fokus darauf, aus „protzig“ wirkendem Wein ein sozial vermarktbares Getränk zu machen, welches zu jeder Feierlichkeit getrunken werden kann: „A fun and simple wine to be enjoyed every day.


Nach den 4 Aktivitäten von Kim und Mauborgne ergibt sich folgendes Konzept:

ERSCHAFFEN: Leichtes Trinken, Leichte Auswahl, Spaß und Abenteuer

ERHÖHEN: Differenzierbarkeit vom Billig- und Premium- Weinsegment, Einfache Einrichtung der Verkaufsstätten

REDUZIEREN: Weinkomplexität, Weinbandbreite, Reputation des Winzers

ELIMINIEREN: Anwendung önologischer Fachtermini, Reifequalität, Marketingkosten für Werbung.8


Als Resultat wurden im Jahr 2000 lediglich 2 Weine eingeführt, ein weißer Chardonnay und ein roter Shiraz. Ein gleiches Aussehen beider Flaschen mit jeweils nur einem anderen Label sorgte für niedrige logistische Kosten.9  Dies unterstreicht die Einfachheit in der Auswahl. Geschmacklich waren die Weine fruchtig und süß, um einer großen Bandbreite an Neukunden einen leichten Einstieg in den Genuss von Wein zu ermöglichen.
Ferner wurde [yellow tail] nicht als Wein, sondern als Gesellschaftsgetränk und als Kultur und Tradition Australiens angeboten, um für Konsumenten (speziell: Nicht-Weinkonsumenten) ein „spaßiges“ und „abenteuerliches“ Ambiente zu schaffen und vom „gehobenen“ Image der bisherigen Weinkonsumenten Abstand zu gewinnen.


Stellt man diese Faktoren in einer sogenannten Strategiekarte dar, ergibt sich für das Premium-, Billig- und [yellow tail] - Segment folgendes Bild:

diagramm
Quelle: in Anlehnung an Kim/ Mauborgne (2005), S. 32.

Abbildung: Strategiekarte für den US-Weinmarkt

Auf der horizontalen Achse sind die identifizierten Strategiefaktoren abgebildet, die Kundennutzen generieren und in die bis zum Jahr der Produkteinführung von [yellow tail] (rot unterlegt) durch die US-Weinindustrie die meisten Investitionen getätigt wurden. Blau unterlegt sind die Faktoren, durch die [yellow tail] eine BOS einläutet.
Auf der vertikalen Achse sind Kundenwerte abgebildet, eine höhere Punktzahl bedeutet auch einen höheren Erfüllungsgrad an Kundennutzen. Insbesondere beim Strategiefaktor „niedriger Preis“ sollte daher darauf geachtet werden, dass ein höherer Erfüllungsgrad mit einem niedrigeren Endkundenpreis einhergeht.

Wie zu erkennen ist, geht Casella Wines mit [yellow tail] dem rot unterlegten Wettbewerb aus dem Weg und betreibt nur minimal nötige Investitionen in diesen Bereichen. Stattdessen fokussiert sich das Unternehmen auf die erwähnten anderen Faktoren, um mit bisher ablehnenden Nicht-Kunden einen neuen Markt zu schaffen – einen blauen Ozean, jenseits des bestehenden Wettbewerbs.

Das Konzept ging auf. Innerhalb von 2 Jahren avancierte die Marke [yellow tail] zum Wein mit dem schnellsten Marktwachstum in der Geschichte der USA und Australiens. Im ersten Jahr wurde der prognostizierte Absatz von 25.000 Flaschen mit über einer Million weit übertroffen. Im zweiten Jahr überschritt der Gesamtabsatz 5 Millionen Flaschen.
Ein rasches Wachstum folgte.

Bis zum heutigen Tage wurde die schnellste Weinabfüllungsanlage installiert und weitere Länder, wie zum Beispiel das Vereinigte Königreich beliefert.10  Das Sortiment wurde um Rosé-Wein erweitert und zusätzlich um mehrere Varianten pro Rebsorte aufgestockt.11

Es lässt sich ableiten, dass Unternehmen bei der Erstellung neuer Produkte und Dienstleistungen nicht nur auf den Wettbewerb, sondern möglichst auch auf die Schaffung neuer Märkte und somit Kundensegmente achten sollten. Damit lassen sich Konkurrenzkämpfe vermeiden und somit auch erhebliche Kosten einsparen. Gleichzeitig etablieren sich Unternehmen zeitweilig als einziger Anbieter bestimmter Produkte und Dienstleistungen.



1Die dritte Strategie, die Nischen- oder Fokussierungsstrategie, ist nicht auf einen gesamten Markt, sondern lediglich auf eine bestimmte Konsumentengruppe ausgelegt. Da hier jedoch ganze Märkte betrachtet werden, ist diese Strategie in diesem Sachverhalt zu vernachlässigen.
2  Vgl. Porter (1980), S. 35.
3  Vgl. Porter (1985), S. 18.
4  Vgl. Osterwalder/ Pigneur (2010), S. 226.
5  Vgl. Kim/ Mauborgne (2005), S. 29.
Vgl., ebenda, S. 24.
7  Vgl. ebenda, S. 28.
8  Vgl. Kim/ Mauborgne,  www.blueoceanstrategy.org/Presentation.ppt, S. 12.
Vgl. Kim/ Mauborgne (2005), S. 34.
10Vgl. o.V. (a), 08.01.2013.
11 Vgl. o.V. (b), 08.01.2013.


Literaturverzeichnis:
Kim, W. Chan / Mauborgne, Renée (2004): Blue Ocean Strategy, in: Harvard Business Review, S. 69 - 80, veröffentlicht am 07. Februar 2011.
Kim, W. Chan / Mauborgne, Renée (2005): Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Osterwalder, Alexander / Pigneur, Yves (2010): Business Model Generation, 1. Ausgabe, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
o.V. (a) (08.01.2013): www.yellowtailwine.com/our-story
o.V. (b) (08.01.2013): www.yellowtailwine.com/yellow-tail-wines
Porter, Michael E. (1980): Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1. Ausgabe, The Free Press, New York.
Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage, 1. Ausgabe, The Free Press, New York.









  • 3621
  • Letzte Änderung am Freitag, 29 Januar 2016 12:31

weitere Beiträge