Um den Verkauf der betrieblichen Produkte zu beginnen, ist es zunächst einmal notwendig zu klären, welche Produkte auf welchen Märkten angebotenen werden sollen. Diese Festlegung ergibt dann die für den Absatz notwendige Strategie. Solche Strategien lassen sich aus der Ansoff-Matrix ableiten.^[1]

Sie wird in zwei Dimensionen eingeteilt, den Produkten des Unternehmens und den Märkten, die es bedient. Die erste Dimension wird in die bisherigen und die neuen Produkte des Unternehmens eingeteilt. Die zweite besteht aus den Kategorien alte und neue Märkte. Hieraus ergibt sich eine 2x2 Matrix mit den vier Strategien Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation.^[2]

Abbildung 1 zeigt die Ansoff-Matrix.

Abbildung 1

Quellen: Adaptiert von Gelbrich/Wünschmann/Müller (2008), S. 24 und Homburg/Kuester/Krohmer (2009), p. 76.

Im Folgenden sind die vier Strategien kurz beschrieben.

Marktdurchdringung: Bei der Marktdurchdringung versucht ein Unternehmen den Absatz seiner bisherigen Produkte in den bisher mit ihnen belieferten Märkten zu erhöhen. Es geht somit um die Erhöhung des Marktanteils auf Kosten der Marktanteile der Wettbewerber. Um diese Strategie durchzuführen kann u.a. versucht werden die Nutzungsintensität der Konsumenten zu erhöhen. Z.B. in dem ein Hersteller von Zahnpasta in seiner Werbung nun versucht seine Kunden davon zu überzeugen, dass viermal am Tag Zähneputzen ideal ist.^[3] Die Marktdurchdringung ist die risikoärmste Strategie der vier Strategien.^[4]

Marktentwicklung: Bei der Markentwicklung begibt sich das Unternehmen mit seinen bisherigen Produkten in neue Märkte. So kann der Zahnpasta Hersteller z.B. seine Zahnpasta nicht nur im Inland sondern auch im Ausland vertreiben und dort neue Märkte erschließen.^[5] Diese Strategie weist im Vergleich zur Marktentwicklung ein höheres Risiko auf.^[6]

Produktentwicklung: Bei dieser Strategie führt das Unternehmen neue Produkte in die bestehenden Märkte ein. Dieses kann beim Hersteller von Zahnpasta z.B. eine Premiumzahnpasta sein, die ein neues Kundensegment erschließen soll oder die Einführung einer passenden Mundspülung zur bisher vertriebenen Zahnpasta.^[7] Diese Strategie weist ein mit der Marktentwicklung vergleichbares Risiko auf.^[8]

Diversifikation: Bei der Diversifikation nimmt das Unternehmen neue Produkte in sein Programm auf, die in keinem direkten Zusammenhang mit den bisherigen Produkten stehen. Dies kann durch die Einführung neuer eigener Produkte (Produktinnovation) oder durch die Einführung von Produkten von Partnerunternehmen geschehen. Ebenso ist es möglich neue Produkte durch die Übernahme von anderen Unternehmen, in das Produktprogramm aufzunehmen. Hierdurch steigt die Breite des Produktprogrammes. ^[9] Bei der Diversifikation werden drei Fälle^[10] unterschieden, die horizontale, vertikale und laterale Diversifikation.

(1) Horizontale Diversifikation: Bei dieser Form der Diversifikation werden Produkte in das Programm aufgenommen, die auf der gleichen Marktstufe wie die bisherigen Produkte stehen. Ziel ist es Kunden neue Leistungen anzubieten. Beispielhaft wäre hier die Einführung von Geschirrspülmaschinen zu den Waschmaschinen eines Elektroherstellers.^[11]

(2) Vertikale Diversifikation: Bei dieser Form der Diversifikation werden Produkte in das Programm aufgenommen, die auf einer vorgelagerten oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufe liegen. Ziel ist die Sicherung von Beschaffungs- und Absatzwegen. Dieses wäre z.B. der Fall, wenn ein Stahlwerk Eigentümer einer Eisenmine wird.^[12]

(3) Laterale Diversifikation: Bei der lateralen Diversifikation begibt sich das Unternehmen in neue Produktfelder, die bisher noch nicht von ihm bedient wurden. Ziel ist in der Regel die Risikostreuung. Beispielhaft für diese Ausweitungsform ist es, wenn ein Waschmaschinenhersteller beginnt auch Spielzeug herzustellen.^[13]

Die Diversifikation weist im Vergleich zu den bisherigen drei Strategien ein noch höheres Risiko auf und ist so durch ein hohes Risiko gekennzeichnet.^[14]

[1] Vgl. Gelbrich/Wünschmann/Müller (2008), S. 23.

[2] Vgl. Gelbrich/Wünschmann/Müller (2008), S. 23.

[3] Vgl. Gelbrich/Wünschmann/Müller (2008), S. 23.

[4] Vgl. Homburg/Kuester/Krohmer (2009), p. 76.

[5] Vgl. Gelbrich/Wünschmann/Müller (2008), S. 23-24.

[6] Vgl. Homburg/Kuester/Krohmer (2009), p. 76.

[7] Vgl. Gelbrich/Wünschmann/Müller (2008), S. 23.

[8] Vgl. Homburg/Kuester/Krohmer (2009), p. 76.

[9] Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 620-621.

[10] Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 620-621.

[11] Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 622.

[12] Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 622.

[13] Vgl. Homburg/Krohmer (2006), S. 622.

[14] Vgl. Homburg/Kuester/Krohmer (2009), p. 76.